quan hệ nào đợc thực hiện, các điều kiện làm việc cụ thể cũng nh những yêu
cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà ngời lao động cần có để thực hiện
công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì:
- Mỗi công việc cụ thể là một bộ phận cấu thành của hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp có thành công hay không phụ thuộc vào mỗi công việc có đợc thực hiện
tốt hay không ?
- Bản thân ngời lao động chỉ thực hiện tốt công việc khi họ hiểu bản chất
công việc.
- Thông qua PTCV mà ngời quản lý xác định đợc các kỳ vọng của mình
đối với ngời lao động và làm cho họ hiểu các kỳ vọng đó; và nhờ đó ngời lao
động cũng hiểu đợc các nhiệm vụ, trách nhiệm của mình trong công việc.
- PTCV là điều kiện để có thể thực hiện đợc các hoạt động quản trị nhân
lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho ngời quản lý có thể đa ra
đợc các quyết định nhân sự nh tuyển dụng, đề bạt, thù lao, dựa trên các tiêu
thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ
hồ và mang tính chủ quan.
Nh vậy có thể nói rằng PTCV là công cụ cơ bản và quan trọng nhất trong
công tác quản trị nhân lực, nó là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng về nhân
sự trong tổ chức trong đó có công tác KHHNNL.
Phân tích công việc làm cơ sở cho công tác KHHNNNL nhờ việc xác
định sự thiếu hụt hoặc bất hợp lý trong vấn đề năng lực, trách nhiệm của từng
ngời lao động ở kỳ hiện tại so với kế hoạch từ đó đa ra các giải pháp nh tuyển
dụng, đào tạo, thuyên chuyển, để khắc phục.
Trong quá trình xác định kế hoạch về nhân sự thì PTCV giúp cho xác
định cung cầu nhân lực một cách chính xác, nâng cao tính khả thi của kế hoạch
nhân sự đề ra. Đối với mỗi một công việc cụ thể có thể thu thập một số lợng khá
lớn các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó. Tuy nhiên cần thu
thập loại thông tin nào, ở mức độ chi tiết nh thế nào là tuỳ thuộc ở mục đích sử
dụng các thông tin đó, lợng thông tin đã có sẵn, quỹ thời gian, ngân sách cho
công việc đó,
Nói chung để làm rõ bản chất của công việc cần thu thập các loại thông
tin sau:
- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan
hệ cần thực hiện thuộc công việc.
- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải
sử dụng và các phơng tiện hỗ trợ công việc.
- Thông tin về các điều kiện làm việc nh: điều kiện về vệ sinh, an toàn lao
động, thời gian làm việc, bầu không khí tâm lý xã hội,
- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với ngời thực hiện nh các
khả năng, kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết, kinh nghiệm làm
việc cần thiết, .
Các thông tin này thờng đợc hệ thống hoá và trình bày dới dạng các văn
bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đói với ngời thực hiện và bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việc
một cách cụ thể.
Bản mô tả công việc thờng bao gồm 3 nội dung:
+ Phần xác định công việc (tên công việc, mã số công việc, tên bộ phận,
).
+ Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.
+ Các điều kiện làm việc.
- Bản yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện: là bản liệt kê các đòi
hỏi của công việc đối với ngời thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm
cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trng về tinh thần và
thể lực; các yêu cầu cụ thể khác,
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu
chí phản ánh các yêu cầu về số lợng, chất lợng của sự hoàn thành các nhiệm vụ
đợc quy định trong bản mô tả công việc.
2. Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV)
ĐGTHCV đợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của ngời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã đợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngời lao động.
ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn
tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù trong các tổ chức nhỏ, ĐGTHCV có thể
thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của ngời
giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên
nhng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chính
thức. Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động
của từng ngời lao động đợc đánh giá theo những khoảng thời gian đợc quy định
với sự sử dụng những phơng pháp đánh giá đã đợc thiết kế một cách có lựa
chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá. Tuỳ vào điều kiện cụ thể, các kết
quả đánh giá cần đợc phản hồi lại với ngời lao động để họ biết đợc mức độ thực
hiện công việc của mình và hiểu đợc cách thức thực hiện công việc tốt hơn.
Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì:
- Cải tiến sự thực hiện công việc của ngời lao động thông qua việc giúp
họ hiểu và phát huy tài năng của mình trong công việc, nâng cao ý thức kỷ luật
lao động.
- Giúp cho bộ phận nguồn nhân lực và ngời lãnh đạo cấp cao có thể đánh
giá đợc thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực.
- Kết nối hoạt động KHHNNL với các chức năng khác của QTNL.
- ĐGTHCV là chìa khoá giúp cho tổ chức có cơ sở để hoạch đinh, tuyển
mộ, tuyển chọn, khen thởng, kỷ luật và trả lơng một cách công bằng, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực và đặc biệt là KHHNNL.
Khi ĐGTHCV tổ chức sẽ có sẵn các dữ kiện cho biết khả năng thăng tiến
nghề nghiệp cũng nh tiềm năng của nhân viên đặc biệt là lao động quản lý. Nhờ
việc đánh giá này, công ty có thể hoạch định các kế hoạch kế vị trong hàng ngũ
các cấp quản trị.
Mục đích của KHHNNL là xác định đợc sự thiếu hụt về số lợng và chất
lợng nguồn nhân lực kỳ hiện tại so với kế hoạch. Do vậy, cần phải đánh giá xác
định cung nội bộ của doanh nghiệp phục vụ cho quá trình KHHNNL.
Để ĐGTHCV thì việc đầu tiên là phải xác định các tiêu chuẩn thực hiện
công việc, sau đó tiến hành đo lờng sự thực hiện công việc và so sánh với tiêu
chuẩn đã đề ra rồi thảo luận với ngời lao động để cải thiện kết quả công việc.
Các thông tin về các kỳ đánh giá sẽ đợc lu trữ trong hồ sơ của từng nhân viên để
phục vụ cho công tác quản trị nhân lực trong đó có công tác KHHNNL.
Đối với công nhân sản xuất thì có thể căn cứ vào các chỉ tiêu năng suất
lao động để đánh giá.
Đối với nhân viên thì công việc đánh giá phức tạp và khó chính xác, th-
ờng phải khẳng định mức độ đạt các tiêu chuẩn thờng qua hệ thống câu hỏi
trong phiếu đánh giá quá trình thực hiện.
3. Định mức lao động
*Định mức lao động:
Theo nghĩa hẹp là việc xác định mức cho các loại công việc và xây dựng
các loại mức phù hợp với từng loại công việc.
Theo nghĩa rộng là quá trình dự tính, tổ chức thực hiện những biện pháp
về tổ chức kỷ luật để thực hiện công việc đó có năng suất lao động cao trên cơ
sở này mà xác định các mức tiêu hao thực hiện công việc.
Quá trình này cần làm rõ những công việc sau:
- Nghiên cứu cụ thể điều kiện tổ chức kỹ thuật ở nơi sản xuất.
- Đề ra đa vào sản xuất các biện pháp về tổ chức kỹ thuật.
- Xây dựng mức và đa mức vào sản xuất.
- Quản lý và điều chỉnh mức.
Nhiệm vụ của định mức lao động là xây dựng và áp dụng trong thực tế
sản xuất những mức lao động tiên tiến dựa trên những điều kiện tổ chức kỹ
thuật tiến bộ. Kiểm tra trong thực tế sản xuất về khả năng thực hiện mức của
ngời lao động.
Định mức lao động có ý nghĩa quan trọng đối với nhiều hoạt động quản
lý doanh nghiệp nh: Tổ chức lao động khoa học, tiền lơng, kỷ luật lao động và
thi đua, , là bộ phận rất quan trọng để tăng năng suất lao động, hạ giá thành
sản phẩm và đặc biệt có ý nghĩa quan trọng với kế hoạch sản xuất kinh doanh
nói riêng và kế hoạch lao động nói chung.
Định mức lao động tạo khả năng kế hoạch hoá tốt hơn, bảo đảm thực
hiện có hiệu quả nhất việc tính toán chính xác số lợng máy móc, thiết bị và số l-
ợng lao động cần thiết, khuyến khích sử dụng nguồn dự trữ trong sản xuất.
Thông qua mức lao động ta có thể xác định tổng thời gian lao động theo nhu
cầu kỳ kế hoạch.
*Mức lao động: là lợng lao động hao phí đợc quy định để hoàn thành một
đơn vị sản phẩm hoặc một khối lợng công việc đúng tiêu chuẩn chất lợng trong
những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định.
Các dạng mức: Mức thời gian, mức sản lợng, mức phục vụ, mức biên chế.
Để xây dựng đợc mức lao động có căn cứ khoa học thì cần phải xem xét
cụ thể những điều kiện nhất định về con ngời, về quy trình công nghệ, về máy
móc thiết bị hình thức tổ chức phục vụ nơi làm việc và phải sử dụng tới những
phơng pháp nh: phơng pháp chụp ảnh, phơng pháp bấm giờ để tính ra hao phí
lao động trên một đơn vị công việc (giờ, ngày). Từ đó để xác định số ngày
ngời, giờ ngời cần thiết để hoàn thành khối lợng công việc kỳ kế hoạch:
T=
t
i
q
i
T: tổng số giờ ngời (ngày ngời) cần thiết
t
i
: hao phí lao động cho 1 đơn vị công việc (giờ, ngày)
q
i
: sản lợng công việc thứ i
Với công tác KHHNNL, mức lao động là cơ sở quan trọng để tiến hành
tính ra số lao động, đặc biệt là với KHHNNL trong ngắn hạn. Ngoài ra, định
mức lao động là cơ sở cho PTCV, ĐGTHCV. Chính vì vậy doanh nghiệp cần
phải quan tâm đến vấn đề này.
Định mức lao động là cơ sở để thực hiện phân phối theo lao động bởi vì
nhờ có mức lao động mới xác định đợc đơn giá tiền lơng, tổng quỹ lơng kỳ kế
hoạch càng chính xác và khi đó việc trả lơng đúng sẽ tạo ra động lực lao động
ngày càng cao.
Nh vây, định mức lao động là căn cứ để lợng hoá chính xác nhu cầu về
lao động, tiền lơng trong kỳ kế hoạch đảm bảo hoàn thành công việc thoe đúng
tiến độ đề ra.
III. Quá trình KHHNNL
1. Các phơng pháp KHHNNL
1.1 Phơng pháp định lợng
Là phơng pháp phải sử dụng số liệu thống kê của thời kỳ đã qua trong
mối quan hệ giữa số lợng ngời lao động và các biến số khác của sản xuất nh
năng suất lao động, tổng quỹ thời gian bình quân 1 lao động. Phơng pháp này sẽ
cho ta kết quả bằng con số.
1.2 Phơng pháp định tính
Là phơng pháp dựa trên sự đánh giá hay ớc đoán chủ quan của các
chuyên gia, không tính toán trên số liệu thống kê nên không cho một con số
chính xác
2. Sơ đồ quá trình KHHNNL
Năng suất lao
động
TT LĐ bên trong TT LĐ bên ngoàiCầu sản phẩm
Cầu lao động Cung lao động
Những điều kiện và các giải pháp lựa chọn
3. Dự đoán cầu nhân lực
Cầu nhân lực là số lợng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số l-
ợng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lợng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hởng của các
yếu tố nh: các nhân tố bên ngoài nh cạnh tranh trong và ngoài nớc; tình hình
kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật.
Các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về nhân sách chi tiêu; mức
sản lợng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ mới;
cơ cấu tổ chức.
Dự đoán cầu nhân lực đợc chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn và
cầu nhân lực dài hạn. Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phơng pháp dự
báo khác nhau kể cả định lợng và định tính.
3.1. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn
Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn một năm
(hoặc tuỳ vào đặc điểm của mỗi tổ chức mà thời gian có thể linh hoạt hơn).
Trình tự:
- Xác định nhiệm vụ/khối lợng công việc của tổ chức cần phải hoàn
thành.
- Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lợng lao động hao
phí cho một đơn vị sản phẩm để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn
thành mỗi loại công việc/mỗi loại sản phẩm.
- Quy đổi tổng số giờ lao động ra số ngời lao động của mỗi nghề, mỗi
loại công việc, mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực
của tổ chức trong năm tới.
Tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của
mỗi tổ chức. Phơng pháp phân tích nhiệm vụ dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn đ-
ợc biểu hiện cụ thể thành các phơng pháp sau:
3.1.1. Ph ơng pháp tính theo l ợng lao động hao phí.
+ Đối với công nhân sản xuất:
Căn cứ: tổng số lợng lao động hao phí để hoàn thành số lợng sản phẩm,
hoặc khối lợng công việc ;quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động
năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
n
Công thức: t
i
SL
i
D =
i = 1
T
n
K
m
Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (ngời)
t
i
: Lợng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm (giờ mức)
SL
i
: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch
T
n
: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch (giờ/ngời)
K
m
: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch
Để xác định lợng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào
mức lao động tức mức thời gian hao phí cho từng bớc công việc, theo từng
nghề.
Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác
định thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm
kế hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động
năm báo cáo. Dự kiến những yếu tố ảnh hởng nh sự thay đổi về kỹ thuật, tổ
chức để ớc tính hệ số tăng năng suất lao động. Dựa vào kế hoạch sản xuất
kinh doanh của tổ chức ta sẽ có số lợng sản phẩm từng loại.
+ Đối với công nhân phục vụ:
- Mức thời gian phục vụ:
T = M x K x t
Trong đó:
T: Thời gian phục vụ cần thiết (giờ)
M: Số lợng máy, thiết bị cần phục vụ
K: Số ca làm việc (Hệ số ca làm việc)
t: Thời gian phục vụ một máy (giờ/máy) (mức phục vụ)
T
n
: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch(giờ/ngời)
T
D =
T
n
- Mức phục vụ:
M
CN = x
K
M
PV
Trong đó:
M: Số máy
M
PV
: Mức phục vụ
K: Số ca làm việc
- Mức định biên:
CN = M x S
PV
x K
Trong đó:
S
PV
: Số ngời phục vụ một máy trong một ca
3.1.2. Ph ơng pháp tính theo năng suất lao động:
Nội dung: lấy tổng sản lợng năm kế hoạch chia cho năng suất lao động
của một ngời lao động năm kế hoạch.
Công thức: Q
D =
W
Trong đó:
D: Cầu lao động năm kế hoạch
Q: Tổng sản lợng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch
3.1.3. Ph ơng pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên là khối lợng công việc/nhiệm vụ mà một ngời phải
đảm nhận. Dự đoán cầu nhân lực năm kế hoạch theo phơng pháp này sẽ căn cứ
vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch.
3.2. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn
Kế hoạch hoá nhân lực dài hạn thờng đợc tiến hành cho thời hạn trên một
năm, có thể từ 3 đến 5 hoặc 7 năm.
Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất những loại sản phẩm khác nhau, trình độ
tổ chức và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng rất
khác nhau cho nên cầu về số lợng và chất lợng năm kế hoach cũng rất khác
nhau. Do đó, phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lợc sản xuất kinh
doanh của tổ chức trong tơng lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công
nghệ, tác động của môi trờng để dự báo nhu cầu nhân lực ở những bộ phận
chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc,
từng nghề, từng loại sản phẩm cho kỳ kế hoạch.
Có nhiều phơng pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn:
3.2.1. Ph ơng pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của
từng đơn vị
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét