5
Nhóm các chiến lược mở rộng hoạt động :
• Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: hướng vào thò
trường mới với sản phẩm mới, trong ngành sản xuất hiện tại
hoặc mới, với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới.
• Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: hướng vào
sản phẩm mới với quy trình công nghệ mới, trong ngành sản
xuất hiện tại hoặc mới, nhưng vẫn ở thò trường hiện tại.
• Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: hướng vào sản
phẩm mới ở thò trường mới và công nghệ cũng hoàn toàn mới
trong một ngành kinh doanh mới.
Nhóm các chiến lược khác :
• Liên doanh
• Thu hẹp bớt hoạt động
• Cắt bỏ bớt hoạt động
• Thanh lý
• Chiến lược hỗn hợp
1.3 Xây dựng chiến lược
Để hoạch đònh chiến lược phát triển ngành, luận văn căn cứ vào
quy trình hoạch đònh chiến lược như sau :
P. TÍCH MÔI TRƯỜNG
BÊN NGOÀI
P. TÍCH MÔI TRƯỜNG
NỘI BỘ NGÀNH
XÂY DỰNG
MỤC TIÊU
XÂY DỰNG
CHIẾN LƯC
THỰC HIỆN
CHIẾN LƯC
ĐÁNH GIÁ
Tuy nhiên, mục tiêu của luận văn là xây dựng đònh hướng chiến
lược phát triển chung cho ngành, do đó chỉ tập trung đi sâu vào giai
đoạn xây dựng chiến lược. Giai đoạn này bao gồm 3 bước cơ bản như
sau :
6
1.3.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của ngành
1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vó mô và môi trường
vi mô.
a. Môi trường vó mô
Là loại môi trường ảnh hưởng đến tất cả các doanh nghiệp trong
một không gian kinh tế, mà tính chất và mức độ tác động thay
đổi tùy theo từng ngành, từng doanh nghiệp cụ thể. Môi trường
này bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trò, văn hóa, xã hội, yếu
tố công nghệ và kỹ thuật.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế : Bao gồm các
chỉ tiêu kinh tế vó mô như : tăng trưởng, lạm phát, tỷ giá
hối đoái, đầu tư, tiết kiệm… ảnh hưởng đến môi trường hoạt
động của ngành.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính trò : Bao gồm các
chính sách của Đảng, Nhà nước ảnh hưởng đến sự tồn tại
và phát triển của ngành.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá, xã hội : Bao
gồm thu nhập dân cư, quan niệm xã hội, đặc điểm văn hoá,
dân số…
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ : Phân tích
ảnh hưởng của trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công
nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho
công tác khoa học kỹ thuật và phát triển công nghệ sản
xuất.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên, cơ sở hạ tầng,
môi trường sống.
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố về pháp luật : Xem xét
môi trường pháp lý cho hoạt động của ngành.
b. Môi trường vi mô
Là loại môi trường gắn liền với từng ngành, từng doanh nghiệp.
Các yếu tố của môi trường này tác động trực tiếp đến các doanh
nghiệp trong ngành. Môi trường này bao gồm các yếu tố: đối thủ
7
cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn mới,
các sản phẩm thay thế, quản lý Nhà nước đối với ngành.
- Đối thủ cạnh tranh : Phân tích tình hình cạnh tranh trong
nội bộ ngành ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành.
- Khách hàng : Phân nhóm khách hàng, phân tích nhu cầu
của khách hàng, xu hướng biến đổi nhu cầu của khách
hàng trong tương lai.
- Nhà cung cấp : Phân tích các nguồn cung cấp vật tư, thiết
bò, phụ tùng, tài chính, nhân lực cho ngành.
- Các đối thủ tiềm ẩn mới : Các đối thủ tiềm ẩn mới có khả
năng tham gia thò trường làm giảm lợi nhuận của ngành.
- Các sản phẩm thay thế : Nghiên cứu các loại sản phẩm
thay thế hạn chế tiềm năng phát triển của thò trường của
ngành. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,
ngành sẽ bò nguy cơ tụt lại với các thò trường nhỏ bé.
- Quản lý Nhà nước đối với ngành : Xem xét các chính sách
của nhà nước đối với ngành. Chính sách thuế, chính sách
nội đòa hoá, chủ trương phát triển ngành…
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các
cơ hội và nguy cơ đe dọa ngành. Có 5 bước trong việc phát triển một
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài :
Bước một : lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với
sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu
tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh
hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.
Bước hai : phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho
thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành
công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có
mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có
thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng
hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác
đònh bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với
8
những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo
luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các
mức phân loại được ấn đònh cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước ba : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự
thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của
công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản
ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty.
Bước bốn : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó
để xác đònh số điểm về tầm quan trọng.
Bước năm : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến
số để xác đònh tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao
nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số
điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4
cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối
đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các
chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có
và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe
dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến
lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh
được các mối đe dọa bên ngoài.
Bảng 1.1 dưới đây là một ví dụ của ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài. Để đơn giản, ma trận này chỉ có 5 yếu tố chủ yếu. Trong
thực tiễn, mỗi ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài nên có từ 5 yếu tố
trở lên. Công ty trong ví dụ này đang theo đuổi các chiến lược nhằm
tận dụng có hiệu quả sự di chuyển của dân số từ miền Bắc xuống miền
Nam và điện toán hoá hệ thống thông tin.
9
Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Stt
Các yếu tố bên ngoài
Mức
độ
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
1 Tổng lãi suất 0,20 1 0,20
2 Sự di chuyển dân số từ miền Bắc
xuống miền Nam
0,10 4 0,40
3 Sự loại bớt các quy đònh của chính phủ 0,30 3 0,90
4 Chiến lược khuyếch trương của đối thủ
cạnh tranh quan trọng
0,20 2 0,40
5 Điện toán hoá hệ thống thông tin 0,20 4 0,80
TỔNG CỘNG 1 2,70
Tổng số điểm quan trọng là 2,7 cho thấy rằng công ty này chỉ ở
mức trên trung bình trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng
các cơ hội môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài.
1.3.1.2 Phân tích môi trường nội bộ ngành
Bao gồm tất cả các nguồn lực, các khả năng mà ngành có thể
vận dụng vào công cuộc kinh doanh của mình. Đó là những yếu tố : tài
chính, năng lực sản xuất, nhân sự, tiếp thò, công nghệ, nghiên cứu và
phát triển.
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây
dựng ma trận IFE. Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh
giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh
chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác đònh và đánh giá mối
quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE
cũng được phát triển theo 5 bước :
Bước một : Liệt kê các yếu tố như đã được xác đònh trong quy
trình phân tích nội bộ.
Bước hai : n đònh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0
( không quan trọng) tới 1,0 ( quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố.
Tầm quan trọng được ấn đònh cho mỗi yếu tố nhất đònh cho thấy
tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của
10
công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh
hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng
lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho
là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan
trọng này phải bằng 1,0.
Bước ba : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm
yếu lớn nhất ( phân loại lần 1 ), điểm yếu nhỏ nhất ( phân loại
lần 2 ), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại lần 3 ), điểm mạnh lớn
nhất ( phân loại lần 4 ). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở
công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước hai dựa trên cơ sở
ngành.
Bước bốn : Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại
của nó để xác đònh số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước năm : Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để
xác đònh số điểm quan trọng tổng công của mỗi tổ chức.
Không kể ma trận các yếu tố nội bộ ( IFE ) có bao nhiêu yếu tố,
số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất
là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số
điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về
nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
Giống như ma trận EFE, một ma trận IFE nên có tối thiểu là 5
yếu tố chủ yếu. Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với
nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng
luôn luôn bằng 1,0.
Bảng 1.2 dưới đây là một ví dụ của ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong. Chú ý rằng điểm yếu quan trọng của công ty là không có
một cơ cấu tổ chức, được phân loại bằng 1, trong khi điểm mạnh nhất
của công ty là chất lượng sản phẩm, được phân loại bằng 4. Cơ cấu của
tổ chức và tinh thần của nhân viên có ảnh hưởng nhiều nhất đến thành
công của tổ chức nên mức độ quan trọng là 0,30 và 0,22. Để đơn giản,
ma trận này chỉ có 6 yếu tố chủ yếu.
11
Bảng1. 2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Stt
Các yếu tố bên ngoài
Mức
độ
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
1 Tinh thần nhân viên thấp 0,22 2 0,44
2 Chất lượng sản phẩm là hoàn hảo 0,18 4 0,72
3 Lợi nhuận biên cao hơn mức trung
bình ngành
0,10 3 0,30
4 Vốn luân chuyển đang quá cao 0,15 3 0,45
5 Không có cơ cấu tổ chức 0,30 1 0,30
6 Không có lực lượng nghiên cứu và
phát triển
0,05 2 0,10
TỔNG CỘNG 1 2,31
Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,31 cho thấy rằng công ty thấp
hơn mức trung bình về vò trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó.
Việc phân tích, đánh giá môi trường hoạt động là bước đầu tiên
trong quá trình thiết lập chiến lược, cho ta cái nhìn tổng thể về mọi mặt,
tìm được cơ hội kinh doanh, chọn các cơ hội chín muồi làm căn cứ cho
việc thiết lập mục tiêu, chiến lược.
1.3.2 Xác đònh mục tiêu phát triển của ngành
Nghiên cứu mục tiêu của ngành là tiền đề, cơ sở cho việc hình
thành chiến lược. Mục tiêu dùng để chỉ kết quả cụ thể mà ngành mong
muốn trong một giai đoạn nhất đònh. Khi xác đònh chiến lược cấp công
ty, thường chú trọng các mục tiêu ngắn và trung hạn, và phải rõ ràng,
chi tiết. Còn mục tiêu dài hạn được chú trọng trong chiến lược cấp
ngành, và thường là những chỉ tiêu có tính đònh hướng nhiều hơn. Mục
tiêu đặt ra không cần cao nhưng không được quá xa rời thực tế.
1.3.3 Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh
giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động
đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác đònh những phương án
chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra.
12
Quy trình hình thành một chiến lược bao gồm 2 giai đoạn :
Giai đoạn nhập vào : Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản
đã được nhập vào và cần thiết cho việc hình thành các chiến lược.
Giai đoạn kết hợp : Tập trung đưa ra các chiến lược khả thi có
thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và
bên ngoài. Có các ma trận được sử dụng trong giai đoạn này.
Luận văn chỉ chọn lọc sử dụng công cụ ma trận SWOT cho mục
tiêu nghiên cứu.
Ma trận SWOT được phát triển theo các bước sau:
- Từ ma trận EFE : Liệt kê các cơ hội, nguy cơ có tính chất cơ
bản đối với ngành vào ô O và T.
- Từ ma trận IFE : Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của
ngành vào ô Sâ và W.
- Lập các chiến lược từ sự kết hợp điểm mạnh – cơ hội ( SO ),
chiến lược điểm mạnh – nguy cơ ( ST ), chiến lược điểm yếu – cơ
hội ( WO ), chiến lược điểm yếu – nguy cơ ( WT ).
Ma trận SWOT là công cụ để hoạnh đònh chiến lược rất hữu hiệu.
Từ ma trận này, có thể lựa chọn các chiến lược thích hợp nhằm đạt mục
tiêu của ngành.
Biểu đồ ma trận SWOT gồm có 9 ô. Có 4 ô chứa đựng các yếu tố
quan trọng ( S, W, O , T ), 4 ô chiến lược ( SO, ST, WO, WT ) và một ô
luôn luôn được để trống ( ô phía trên bên trái ).
13
Bảng 1.3 : Mẫu Ma trận SWOT
Ô này luôn để trống
O : Những cơ hội
-
-
-
Liệt kê những cơ hội
-
-
T : Những nguy cơ
-
-
-
Liệt kê những nguy
cơ
-
-
S : Những điểm
mạnh
-
-
-
Liệt kê những điểm
mạnh
-
-
Các chiến lược SO
Sử dụng các điểm
mạnh để tận dụng cơ
hội.
Các chiến lược ST
Vượt qua những bất
trắc bằng tận dụng
những điểm mạnh.
W : Những điểm yếu
-
-
-
Liệt kê những điểm
yếu
-
-
Các chiến lược WO
Hạn chế các mặt yếu
để tận dụng cơ hội.
Các chiến lược WT
Tối thiểu hóa các
điểm yếu và tránh
khỏi các mối đe dọa.
Tóm lại : Việc xây dựng chiến lược đóng vai trò quan trọng, nó
giúp tất cả các doanh nghiệp trong ngành xác đònh rõ hướng đi của
mình trong tương lai, từ đó tránh sự trùng lắp hoặc không tập trung
đúng nguồn lực vào việc phát triển của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh có thể được coi như kim chỉ nam cho mọi
hoạt động của tổ chức, góp phần vào sự thành công đặc biệt trong môi
trường kinh doanh nhiều biến động như hiện nay.
14
1.4 Vai trò của chiến lược
Thứ nhất : Quá trình quản trò chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trò phải xem xét và
xác đònh xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vò trí nhất
đònh.
Thứ hai : Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ.
Dùng quản trò chiến lược giúp nhà quản trò nhằm vào các cơ hội và
nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại
trừ việc các nhà quản trò dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi
trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương
lai. Trong khi đó, quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân
tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như
tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản
trò có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó
và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Thứ ba : Nhờ có quá trình quản trò chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền
các quyết đònh đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến
động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, hãng càng
cần phải cố gắng chiếm được vò thế chủ động hoặc thụ động tấn công.
Quyết đònh chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau
đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho hãng đạt
được mục tiêu đề ra. Quyết đònh thụ động tấn công là dự báo các điều
kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động
nhằm tối ưu hoá vò thế của hãng trong môi trường đó bằng cách tránh
những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bò tốt hơn để thực hiện bằng được
cơ hội tiềm tàng. Các hãng không vận dụng quản trò chiến lược thường
thông qua các quyết đònh phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi
trường thay đổi mới thông qua hành động. Tuy các quyết đònh phản ứng
thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản lý chiến lược
với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp hãng chuẩn bò tốt hơn để đối
phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến
tình hình.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét